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論物流企業的服務創新
文章來源:暫無數據日期:2015-06-12 15:13:39瀏覽次數:855次

傳統運輸、倉儲企業向第三方物流企業轉變的重要標志,是企業能否為客戶提供一體化物流服務,是否擁有結成合作伙伴關系的核心客戶。從目前情況看,我國大部分物流企業仍然主要在提供運輸、倉儲等功能性物流服務,通過比拼功能服務價格進行市場競爭。要改變這種狀況,一個重要方面就是要超越傳統物流服務模式,在服務理念、服務內容和服務方式上實現創新。首先,要認清一體化物流與功能性物流在服務性質、服務目標和客戶關系上的本質區別,樹立全新的服務理念;其次,要在運輸、倉儲、配送等功能性服務基礎上不斷創新服務內容,實現由物流基本服務向增值服務延伸,由物流功能服務向管理服務延伸,由實物流服務向信息流、資金流服務延伸,為客戶提供差異化、個性化物流服務;同時,要根據客戶需求,結合物流企業自身發展戰略,與客戶共同尋求最佳服務方式,實現從短期交易服務到長期合同服務,從完成客戶指令到實行協同運作,從提供物流服務到進行物流合作。

 

關鍵詞:第三方物流,一體化物流,服務,創新

 

傳統運輸、倉儲企業向第三方物流企業轉變的重要標志,是企業能否為客戶提供一體化物流服務,是否擁有結成合作伙伴關系的核心客戶。從目前情況看,我國大部分物流企業仍然主要在提供運輸、倉儲等功能性物流服務,通過比拼功能服務價格進行市場競爭。要改變這種狀況,一個重要方面就是要超越傳統物流服務模式,在服務理念、服務內容和服務方式上實現創新。

 

一、         服務理念的創新

我國的物流企業大都是從運輸、倉儲等功能性服務切入物流市場的。要發展一體化物流,首先要認清一體化物流與功能性物流在服務性質、服務目標和客戶關系上的本質區別,樹立全新的服務理念。

1、一體化物流服務不是多個功能服務的簡單組合,而是提供綜合管理多個功能的解決方案

根據美國物流管理協會(CLM)的定義,一體化物流(INTEGRATED LOGISTICS)是運用綜合、系統的觀點將從原材料供應到產成品分發的整個供應鏈作為單一的流程,對構成供應鏈的所有功能(FUNCTION)進行統一管理,而不是分別對各個功能進行管理;第三方物流(3PL)提供商是為客戶提供多個物流服務,最好是將這些服務一體化的企業??梢钥闯?,現代物流企業以一體化物流服務為發展方向。一體化物流服務不是單純提供運輸、倉儲、配送等多個功能性物流服務的組合,扮演物流參與者(INVOLVED)角色;而是需要將多個物流功能進行整合,對客戶物流運作進行總體設計和管理,扮演的是物流責任人(COMMITTED)角色。

由于物流功能之間存在成本的交替損益(TRADE-OFF),因此,一體化物流服務不是簡單地就功能服務進行報價,而是要以降低客戶物流總成本為目標制定解決方案,并根據優化的方案進行整體服務報價。美國物流專家BOB DELANEY將物流定義為“管理移動和靜止的庫存”,認為真正的物流節省來自于通過庫存管理和控制來降低庫存水平。比如將美國平均銷售庫存期從1.37個月降到1.3個月,就可以節省物流成本250億美元。但功能性物流公司只專注于自己提供服務的運輸、倉儲等功能領域的成本降低;而不能從整個供應鏈的角度來“管理移動和靜止的庫存”。因此,他們只能得到有限的成本節省,且很難持續;而不能提供優化整個或大部分供應鏈的物流解決方案,最多只是提供次優方案。

所以,一體化物流服務的市場競爭,實際上是物流解決方案合理性的競爭。物流企業在開發一體化物流項目時,必須對目標客戶的經營狀況、物流運作以及競爭對手的情況等有透徹的了解,根據物流企業自身優勢找出客戶物流可以改進之處,為客戶定制物流解決方案。而要做到這些,物流企業必須不斷研究目標市場行業的物流特點和發展趨勢,成為這些行業的物流服務專家。

2、一體化物流服務的目標,不僅僅是降低客戶物流成本,而是全面提升客戶價值

從上世紀八十年代起,CLM就一直在組織對企業物流績效衡量和第三方物流價值的研究。根據最近的抽樣調查,在過去兩年里,第三方物流企業的客戶物流成本平均下降11.8%,物流資產下降24.6%,訂貨周期從7.1天下降到3.9天,庫存總量下降8.2%,說明第三方物流服務能從多方面提升客戶價值

。

實際上,貨主企業的不同管理者對第三方物流價值的理解各不相同。運營總監(COO)做出將企業物流運作外包給第三方物流的決策,常常只是依據第三方物流更具效率的服務價格與企業現有運作更高的成本之間的差別優勢;市場總監(CMO)則看重第三方物流在提升服務和送達現有和新增市場的能力,以便提高銷售額,與客戶建立更好的長期關系;財務總監(CFO)愿意看到設施、設備甚至庫存等資產從企業財務平衡表上消失,釋放資金用于更具生產性的活動,即刻和不斷改進企業的資產回報;信息總監(CIO)則常常因能夠利用第三方物流的系統與技術資源,避免自建系統不斷升級帶來成本和麻煩而高興。

總的來看,物流外包可以使企業將資源專注于核心競爭力,做更多自己擅長的,而將不擅長的交給第三方物流去做,使企業的物流總監(CLO)可以不必擁有資源而能夠控制物流運作的結果,并得到“一站式”物流服務。因此,物流企業在開發一體化物流項目時,一方面,不要簡單地與客戶或競爭對手比服務價格,而是要讓客戶全面了解物流服務所帶來的價值;另一方面,要由企業高層管理人員與客戶的物流總監或更高層管理人員商討物流合作問題,以便于在物流價值方面達成共識。

3、一體化物流服務的客戶關系,不是此消彼長的價格博弈關系,而是雙贏的合作伙伴關系

既然一體化物流服務是管理的服務,目標是全面提升客戶價值,那么一體化物流服務的收益就不應僅僅來自功能性服務收費,而應該與客戶分享物流合理化所產生的價值。因此,目前發達國家第三方物流服務一般不按功能服務定價收費(TRANSACTIONAL PRICING),而是采用成本加成(COST PLUS)定價方法,即第三方物流提供商與客戶達成協議,按物流成本的一定比例加價收費或收取一定的管理費。這樣做的好處一是可以使第三方物流提供商減少對各功能服務分別報價的難度與風險,二是客戶可以與第三方物流提供商一起來分析物流成本,從而對自己的物流成本的了解更加清楚。

為了與客戶及其供應鏈伙伴形成長期聯盟關系,第三方物流提供商越來越重視數據管理與基于活動的成本管理(ABC),以提供及時、準確、全面、可操作的物流活動數據,用于客戶物流系統的計劃、調度、績效衡量、成本計算和報價。第三方物流提供商常常與客戶達成利益共享(GAINSHARING)協議,以合理分享物流改進帶來的效益。這一聯盟還可以包括客戶的供應鏈伙伴,即客戶的上游供應商與下游客戶可以參與對物流的改進并分享由此帶來的收益。

雖然我國現有的物流服務還沒有擺脫傳統的以運輸費、倉儲費為指標的結算方式,但物流企業在開發一體化物流項目時,仍應避免與客戶糾纏于就功能性服務收費進行討價還價。要從客戶物流運作的不足切入,與客戶共商如何改進,讓客戶先認識到物流企業的服務能帶來的好處,再商談合理的服務價格。實際上,客戶因為物流合理化而發展壯大,物流外包規模自然會相應擴大,雙方合作的深度與廣度也會隨之增加,物流服務的收益和規模效益必然會提高,這就是雙贏的合作伙伴關系。

 

二、        服務內容的創新

物流企業要在一體化物流服務市場的激烈競爭中取得優勢,就必須以客戶為中心,充分發揮自身優勢,在運輸、倉儲、配送等功能性服務基礎上不斷創新服務內容,為客戶提供差異化、個性化物流服務。

1、由物流基本服務向增值服務延伸

傳統物流服務是通過運輸、倉儲、配送等功能實現物品空間與時間轉移,是許多物流服務商都能提供的基本服務,難以體現不同服務商之間的差異,也不容易提高服務收益。一體化物流服務則應根據客戶需求,在各項功能的基本服務基礎上延伸出增值服務,以個性化的服務內容表現出與市場競爭者的差異性。

運輸的延伸服務主要有運輸方式與承運人選擇、運輸路線與計劃安排、貨物配載與貨運招標等,倉儲的延伸服務主要有集貨、包裝、配套裝配、條碼生成、貼標簽、退貨處理等,配送的增值服務主要有JIT工位配送、配送物品的安裝、調試、維修等銷售支持等。根據美國年度物流報告(STATE OF LOGISTICS REPORT),2002年第三方物流收入650億美元,比上年增長6.9%;其中基于非資產的國內運輸管理收入195億美元,國際運輸管理收入166億美元;基于資產的專用合同運輸收入90億美元,倉儲及其增值服務收入169億美元;物流軟件收入30億美元;可見基于非資產的增值服務是第三方物流服務收益的主要來源。而根據中國物流與采購聯合會與MERCER公司對我國第三方物流市場1999到2001年的收入分解,運輸收入占53%,倉儲收入占32%,而物流信息與增值服務收入只占15%,說明我國的物流增值服務有很大的增長空間。

增值服務實際上是將企業物流外包的領域由非核心業務不斷向核心業務延伸。一般來說,企業確定物流外包領域時,首先選擇運輸、倉儲、配送等非核心業務,然后逐步延伸到訂單處理、組配、采購等介于核心與非核心之間的業務,最后可能涉及售后支持等核心業務。隨著與第三方物流合作關系的深入,企業會不斷擴大外包范圍,最終只專注于研究與開發、生產、銷售等最核心的環節。

2、由物流功能服務向管理服務延伸

一體化物流服務不是在客戶的管理下完成多個物流功能,而是通過參與客戶的物流管理,將各個物流功能有機銜接起來,實現高效的物流系統運作,幫助客戶提高物流管理水平和控制能力,為采購、生產和銷售提供有效支撐。因此,在開發一體化物流項目時,要在物流管理層面的服務內容上做文章,包括客戶物流系統優化、物流業務流程再造、訂單管理、庫存管理、供應商協調、最終用戶服務等,從而為客戶提供一體化物流解決方案,實現對客戶的“一站式”服務。

美國物流咨詢公司LOGISTICS DEVELOPMENT研究發現,企業物流外包產生的成本節省取決于外包的一體化程度。如果企業只是簡單地由第三方物流替代自營的物流功能,借助第三方物流的規模效應和運作專長,可預期取得0-5%的成本節??;如果企業利用第三方物流的網絡優勢進行資源整合,部分改進原有的物流流程,可預期取得5-10%的成本節??;如果企業通過第三方物流根據需要對物流流程進行重組,使第三方物流服務延伸至企業整個供應鏈,可預期取得10-20%的成本節省。

MERCER管理咨詢公司副總裁DAVID BOVET指出,貨主只有以更多的進取心和冒險精神看待物流外包,才能發現其真正的價值;貨主預期從第三方物流得到的關鍵增值利益來自供應鏈創新,通過創新提高企業的競爭力和盈利性;而要做到這一點,貨主與第三方物流提供商必須建立共有目標、共享利益與共擔風險的戰略合作伙伴關系。比如CTI物流公司不僅為通用汽車(GM)管理零配件進廠物流,而且按GM的采購訂單從選定的供應商處采購零配件,組配后JIT配送到GM生產線,然后向GM收取包括采購費、物流運作費和一定利潤的總體服務費用。這樣就使CTI分擔了GM的零配件庫存占用與損壞風險,激勵CTI提高物流效率和服務質量。所以,第三方物流提供商由物流功能服務向管理服務延伸,不僅可以為客戶帶來更大的利益,而且可以密切與客戶的合作關系。

3、由實物流服務向信息流、資金流服務延伸

物流管理的基礎是物流信息,是用信息流來控制實物流;物流合理化的一個重要途徑,就是 “用信息替代庫存”。因此,一體化物流服務必須在提供實物流服務的同時,提供信息流服務,否則還是物流功能承擔者,而不是物流管理者。物流信息服務包括預先發貨通知、送達簽收反饋、訂單跟蹤查詢,庫存狀態查詢、貨物在途跟蹤、運行績效(KPI)監測、管理報告等內容。USCO物流公司為SUN提供服務器維修零配件物流信息平臺,使SUN及其50多個供應鏈伙伴實時共享訂單、送貨和庫存信息,取得消除中間環節、降低庫存、縮短交貨期、提高客戶服務水平的效果,被稱之為第三方信息提供商(3PI)。

 

近年來,國外領先的第三方物流提供商在客戶的財務、庫存、技術和數據管理方面承擔越來越大的責任,從而在客戶供應鏈管理中發揮戰略性作用。

APL物流公司總裁DICK METZLER認為,物流外包影響供應鏈管理的最大因素是數據管理,因為用企業及其供應鏈伙伴廣泛接受的格式維護與提取數據以實現供應鏈的可視化是一個巨大的挑戰,第三方物流提供商不僅需要在技術方面進行較大投入,而且還需要具備持續改進、例外管理和流程再造能力。所以對技術、人才和信息基礎設施的投入已成為第三方物流提供商區別競爭對手的重要手段。

與此同時,第三方物流提供商還通過提供資金流服務,參與客戶的供應鏈管理。如UPS并購美國第一國際銀行(FIRST INTERNATIONAL),將其改造成UPS金融部門(UPS CAPITAL),為其物流服務的客戶提供預付貨款、信用擔保、代收貨款等增值服務,以加快客戶的資金流轉,釋放客戶的庫存占用資本,降低客戶的進出口關稅,從而實現了為客戶提供實物流、信息流與資金流“三流合一”的完整的供應鏈解決方案。

中郵物流在與世界著名化妝品企業雅芳(AVON)的物流合作中,不僅提供了從產品庫一直到專賣店的“端到端”物流服務,而且實現了中郵物流信息系統與雅芳信息系統的實時對接,還依托中國郵政綠卡系統和支付網關為雅芳提供網上代收貨款服務,成為我國物流企業開創“三流合一”服務的成功案例。

 

三、        服務方式的創新

與傳統物流單一的功能性交易服務方式相比,一體化物流在服務方式上更具靈活性、長期性和交互性。根據美國佐治亞理工大學(GEORGIATECH)的調查,美國第三方物流合作30%采用風險共擔與利益共享方式,21%采用成本共擔方式,21%采用營業收入共享方式,19%采用相互參股方式,9%采用合資方式。因此,在開發一體化物流項目時,要根據客戶需求,結合物流企業發展戰略,與客戶共同尋求最佳服務方式,實現服務方式的創新。

    1、從短期交易服務到長期合同服務

功能性物流服務通常采用與客戶“一單一結”的交易服務方式,物流企業與客戶之間是短期的買賣關系。而一體化物流服務提供商與客戶之間建立的是長期合作關系,需要與客戶簽訂一定期限的服務合同,因而第三方物流又稱為合同物流(CONTRACT LOGISTICS)。

物流合同是第三方物流合作的基礎,物流企業要特別重視與客戶一起詳細制定合同內容,包括服務性質、期限和范圍,建立KPI,確定服務方式等。合同談判中一些關鍵問題如KPI基準、服務費率、問題解決機制、保險與責任等,要有明確約定,否則容易引起糾紛,甚至斷送雙方的合作。

第三方物流提供商尋求的是與客戶長期合作,因而合同的簽訂只是合作的開始,要特別注意客戶關系的維護,不斷深化與客戶的合作。USCO總裁ROBERT AURAY認為,第三方物流提供商與客戶的合作要經歷一個從戰術配合到戰略交互的發展過程,包括:(1)滿足客戶需求:合作開始時,物流服務商要做到對客戶的服務要求具有良好的響應性,使客戶感到容易合作,并保持客戶服務質量;(2)超出客戶期望值:隨著合作的深入,物流服務商要加強與客戶的溝通,增強服務的主動性,特別要提高信息系統能力,努力使物流服務超出客戶的期望值;(3)參與和滿足客戶需求:在熟悉客戶物流運作后,物流服務商應主動了解客戶新的物流需求,參與發掘客戶物流改進機會,實現從戰術配合向戰略交互的轉變;(4)贏得客戶信任:物流服務商努力與客戶共同創造價值,最終贏得客戶信任,雙方建立起長期戰略合作伙伴關系。

 

2、從完成客戶指令到實行協同運作

傳統物流是作業層面的功能性服務,通常只需要單純地按照客戶指令完成服務功能。而一體化物流服務由于要參與客戶的物流管理,運作與客戶共同制定的物流解決方案,因而物流企業需要自始至終與客戶建立有效的溝通渠道,按照項目管理模式協同完成物流運作。

GEORGIATECH的調查顯示,客戶不滿意第三方物流的主要原因是服務商不能兌現服務與技術承諾,不能實現成本降低目標和缺少戰略改進;人們一般把這些不足歸結于合作伙伴的選擇過程,但實際上,更多情況下問題出在沒有管理好項目的實施。因此,在簽訂合同后,雙方在互信的基礎上,協同完成項目的實施至關重要。雙方要各自設立項目經理,并在相關功能上配備相應人員;物流企業要詳細了解客戶的銷售、財務、IT、人力資源、制造和采購等各個部門的需求,與客戶共同制定詳細的實施方案;雙方實施小組要共同擬定績效衡量指標以及獎懲辦法,商討項目運作細節,特別是對例外情況的處理。在項目正式運行前,還應進行試運行,以發現和解決存在的問題。

為保障項目的順利運行,物流企業應當建立與客戶雙方物流人員聯合辦公制度,或成立由雙方物流人員聯合組成的運作團隊,以及時處理日常運作中的問題。為了保證物流服務的質量,雙方應共同商定績效監測與評估制度,使合作關系透明化,通常應保持運作層每天的交流、管理層每月的績效評估以及不定期的檢查與年度評估。

    3、從提供物流服務到進行物流合作

傳統物流企業一般是基于自己的倉儲設施、運輸設備等資產向客戶提供功能性服務,而第三方物流提供商主要是基于自己的專業技能、信息技術等為客戶提供管理服務,因而常常會根據客戶的需求和雙方的戰略意圖,探討在物流資產、資金和技術方面與客戶進行合作,以取得雙贏的效果。

(1)系統接管客戶物流資產:如果客戶在某地區已有車輛、設施、員工等物流資產,而物流企業在該地區又需要建立物流系統,則可以全盤買進客戶的物流資產,接管并擁有客戶的物流系統甚至接受客戶的員工。接管后,物流系統可以在為該客戶服務的同時為其它客戶服務,通過資源共享以改進利用率并分擔管理成本。如東方海外物流公司系統接管旺旺集團在杭州的倉庫,將其改造為東方海外華東區域物流中心。

(2)與客戶簽訂物流管理合同:與希望自己擁有物流設施(資產)的客戶簽訂物流管理合同,在為客戶服務的同時,利用其物流系統為其他客戶服務,以提高利用率并分擔管理成本。這種方式在商業企業的物流服務中比較常見,如和黃天百物流為北京物美商城提供的物流管理服務。

(3)與客戶合資成立物流公司:第三方物流提供商對具有戰略意義的目標行業,常常會根據客戶需要,與客戶建立合資物流公司。既使客戶保留物流設施的部分產權,并在物流作業中保持參與,以加強對物流過程的有效控制;又注入了第三方物流的資本和專業技能,使第三方物流提供商在目標行業的物流服務市場競爭中處于有利地位。這種方式在汽車、電子等高附加值行業較為普遍,如TNT物流與上海汽車工業公司合資成立上海安吉天地物流公司。

 

總之,物流企業要在激烈的市場競爭中脫穎而出,必須通過不斷的服務創新來引導和滿足客戶需求,在目標市場中提供區別于競爭對手的差異性服務。而要做到這一點,必須完整理解一體化物流服務的內涵,采用現代物流技術和信息技術增強服務能力,建立具有豐富物流服務經驗的管理團隊,努力與客戶結成戰略合作伙伴關系。

 

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